CASE STUDIES社員からの自発的な「変化」

あなたの会社には、社員一人ひとりが主体的に変化を創り出すことのできる環境があるだろうか。社員が主体性を発揮するには、対話が欠かせない。

経営者が共通して持つ危機感

「現場から提案や意見が思う様にあがってこない」
「トップダウンでしか組織が動かなくなっている。指示待ち部下と 指示好き上司のいる組織になっている」
「自ら危機感を持ち、変革に向けて前進し続けることを覚悟してくれている社員がどれだけいるか分からない」

いずれも、経営者の方々から切迫した実感をもって発せられた言葉です。

     「上司の部下に対するコミュニケーション」と「部下の主体的な行動」の関係

「上司の部下に対するコミュニケーション」と「部下の主体的な行動」の関係

上記はいずれも、「社員の主体性」がテーマと考えられます。
組織の変革を実現するためには、主体的な社員をどれだけ増やせるかが重要です。
そのためには、主体的な社員をつくるリーダーが組織にどれだけいるかも重要になってきます。

上司がコミュニケーションを変えることで、部下が主体的に行動することが弊社リサーチでも示されています。

部下が主体性を自ら向上させていくためには、部下の話を聞き、問いかけることで自ら考え行動することを促す、
いわゆるコーチング的な関わりが機能する、ということは既に広く知られています。

そこで、マネージャーによるコーチングを浸透させるためにコーチング研修を導入するものの、
結局定着しない、そんな話をよく聞きます。

なぜこういったことが起きるのでしょうか?

上司は、何のために部下とコミュニケーションをとるのかという、コミュニケーションの目的が変らないところで、
いくらスキルについて学習したとしても、そのスキルが身につくことも、実践され続けることもありません。

弊社では、組織のキーとなるリーダー達が一定期間かけてコーチングを実践する体験を通じて、
自らのコミュニケーションの理解や目的に向き合い、主体的に動くチームを実現するプロセスを支援します。

「リーダー達が体験するプロセス」

  • コーチングを体系的に学ぶ
  • 自分にもプロのコーチを
    つける
  • 職場でコーチングを
    実践する
  • 効果のフィードバックを
    繰り返し受ける

人と組織の活動は、コミュニケーションによって成り立っています。つまり、コミュニケーションが変わらなければ人の意識も組織も変わりません。

私たちは、これらの構造化されたプログラムを通じて、主体性を高め合うコミュニケーションが行われる組織の実現をお手伝いをしています。

「部門も国も超えた、対話と挑戦」

「経営陣の本気と現場の変化」

C社のストーリー
グローバル食品メーカー 、従業員数5~10万名規模、一部上場企業

お客様が持っていた悩み

真面目で堅実な社風で知られ、取引先からの信頼も厚いC社だったが、市場の環境変化に対応しきれず成長が足踏みしていた。市場占有率が低下し、売上高は横ばい。現場からの提案やアイディアは少なく、経営の意思決定もなかなか浸透しないという課題に直面していた。背景には、聞かれなければ意見を言わない、お互いにあまり踏み込まないといった受け身の企業体質があると考えられていた。

そのために変えようとしたこと

提案や挑戦に溢れ、一人ひとりの社員が主体となる組織に生まれ変わることを目的に、中間管理職を中心に、上司と部下の双方向コミュニケーションのサイクルを構造的に組み込むことで、風土改革を目指した。

実際にやったこと

中間層のリーダーを数十名選抜し、それぞれが部下や他部署のキーパーソンを対象としてコーチングを行う活動を実施。数ヶ月にわたる取り組みの過程においては、リーダー自らが提案し、部下にもそれを求める、チームの理想の姿を問いかけ、実現を支援することに取組んだ。また、変化の過程を可視化するために、定期的な組織リサーチを実施しながら進めた。

何が肝で実現・完遂できたのか

取り組み開始当初は、「何をすればよいかわからない」という抵抗も大きく、混乱が生じたが、社長をはじめ各部門の役員が、時間を割いて参加者の意見に耳を傾けることにより、参加者にプロジェクトの重要性が伝わっていった。参加者の参加意欲も高まり、意識や行動に変容が見られるようになり、部門や階層を越えて広がった。

「プロジェクトの拡がり」

「プロジェクトの拡がり」

約半年に渡る活動を通じて、会社のビジョン実現に向けた対話の頻度は、【同僚と】4.2→6.1人(週)、【上司と】1.1→1.9回(週)に増加。組織の状態でもっとも改善したのは、「会議において、全体最適で議論したり、顧客起点で議論できるようになった」であった。プロジェクトに参加した部門では、その他の部門と比較して上司部下間のコミュニケーションも大きく改善した。

とくに大きな変化が感じられたのは会議の場面。以前は単なる報告の続く場であったのが、他部門に対する意見やアイディア出しが活発に行われるようになった。新しい仕組みや、商品の構想を、社内の協力を取り付けてまとめあげる社員が多く現れるようになった。

  • 社長 経営メンバー
    のコメント

    社内でもよく知られたリーダーで、周囲から見ても明らかにマネジメントスタイルが変わった人が何名もいた。長らく変えられなかった、管理職のマネジメントスタイルが変えられたことが大きな価値。

  • 役員 プロジェクト参加者
    のコメント

    周囲の人達ともっとコミュニケーションを取ることで全体像が見えてきて、個人の目標から互いの目標、チームの目標へと意識が変化した。ますます社内提案をしていきたいと思う。

プロジェクトを通じてコーチ・エィが大切にしたこと

コーチ・エィでは、お客様の組織が成功するために、お客様と一緒に考えることを大切にしています。とくに、最終的に組織内に何人くらいのリーダーが必要なのか、それには何年くらいで到達したいのかといった具体的なプランと組織イメージの共有が重要だと考えています。本プロジェクトでも、C社の事務局の方々と議論を重ねて、目指すイメージを共有しました。議論の過程では、事務局のみなさまが、参加者に個別インタビューを実施、また、合宿をするなど、主体的に取り組まれたことも大きな成功要因の一つであったと考えています。